Michael Spiegelman, de Netflix, ens ha explicat en què podem estar equivocats a l’hora d’encarar els nostres projectes i quines en són les possibles solucions al respecte. Comença fent broma: només per estar aquí tenim bon gust, per tant no és una cosa que estiguem fent malament.
Ens explica que abans de treballar per Netflix, treballava per Yahoo. Allí hi tenia certa independència. Apunta que “ens agraden les empreses petites perquè allà tenim més poder sobre les nostres accions, hi podem prendre les nostres pròpies decisions“. Netflix li va donar aquest poder.
El model que defensa Spiegelman està basat en l’experimentació. Primer de tot, ens hem de fixar en què vol el cilent, estudiant quins son els seus interessos i ideant una manera de complir amb ells. Un cop trobem la manera de fer-ho, tot el que hem de fer és demostrar que el nostre mètode no funciona, i no pas al contrari.
Els experiments que varen fer a Netflix, doncs, van ser del tipus A/B Testing: introduir petits canvis en un mateix model per tal de saber si hi ha alguna millora. Dels cinc tests que van fer, van fallar-ne cinc. Spiegelman recalca que malgrat això no és un fracàs, ja que ajuda a saber que no s’ha de fer, fet que va ajudar a redefinir el disseny de Netflix, basant-se en les coses que els clients no volien.
Una de les idees del ponent va ser fer Netflix una pàgina de registre obligatori, demanant dades com la targeta de crèdit. Assegura que els clients es preguntaven perquè necessitaven les targetes de crèdit si no s’hi volien subscriure.
També van provar ressaltar grans títols a les seves recomanacions, juntament amb una producció original de Netflix, igualant-los al mateix nivell. No va aconseguir ser una solució transcendent. Per compensar-ho, han d’afegir grans canvis, com per exemple, provar el producte abans de comprar-lo.
Prendre decisions requereix molta energia, ja que moltes vegades contradiuen els nostres pensaments. Per això hi ha ocasions en les quals ens fixem més en el que volem veure que en la realitat, com per exemple quan busquem informació o un dubte a internet i hi trobem molt pocs resultats respecte a les nostres creences, i molts en contra. Ens voldrem creure als que pensen com nosaltres.
Per això, van començar a observar el que la gent feia i no el que deia que volia. Mirant les dades que recollim podem rebre molta informació, però per veure la realitat sempre haurem de saltar al terreny de joc, observant-ne diferents punts de vista, i, fins i tot, d’aquells que divergeixen envers el nostre objectiu. Això és una cosa que hem de fer mentre la nostra empresa creix, i no abans d’apostar fort. I és que per créixer a vegades s’ha d’apostar molt fort.
Per exemple, portar Netflix al Canadà va ser una aposta forta, ja que és molt diferent a Estats Units (Spiegelman diu que perquè hi fa molt fred i és més humit). Després van apostar per sudamèrica i més endavant pel salt global.
El contingut original de Netflix també forma part de les grans apostes que van fer. Qwikster també ho va ser i va esdevenir un error molt criticat. Ho avala la pèrdua de centenars de milers de subscriptors i, com és d’esperar, la premsa se’ls va menjar. En pocs mesos, el valor de Netflix es va reduir al 20%.
Fer passos enrere també entra en el pla de les estratègies de creixement, per això la seva recuperació va ser possible: tenien un producte que el públic volia, però s’havien de guanyar la seva confiança. Quan busques l’èxit no sempre has de mirar el benefici parcial de cada acció o decisió que prens, només cal millorar la satisfacció i experiència de l’usuari basant-nos en les seves necessitats.
